Les dirigeants d’entreprise ont passé une grande partie de l’année 2021 à gérer un chiffre d’affaires record au cours de la période que l’on a appelé le grand licenciement, en mettant l’accent sur le départ des personnes pour des emplois mieux rémunérés, de meilleures conditions de travail et des avantages attrayants. Mais selon une analyse publiée dans la MIT Sloan Management Review, les chercheurs affirment que le taux de rotation record est en fait causé par quelque chose qui est beaucoup plus difficile à corriger : une culture de travail toxique.
À partir de ces données – qui ont pris en compte le chiffre d’affaires d’avril à septembre 2021, les évaluations de Glassdoor au cours des dernières années (y compris avant la pandémie) et 172 indicateurs de culture dans quelque 600 entreprises – les chercheurs ont découvert qu’une culture de travail toxique est le facteur le plus important qui pousse les gens à partir, et qu’elle est dix fois plus importante que le salaire pour prédire le chiffre d’affaires.
Ces évaluations ont révélé que les employés décrivaient le plus souvent la culture toxique de leur entreprise comme une incapacité à promouvoir la diversité, l’égalité et l’inclusion, un sentiment d’irrespect à l’égard des employés, un comportement contraire à l’éthique ou un manque d’intégrité, des managers abusifs et un environnement impitoyable dans lequel ils avaient le sentiment que leurs collègues les sapaient activement.
Selon l’auteur principal et maître de conférences au MIT, Donald Sull, les facteurs toxiques sur le lieu de travail entraînent une « réaction forte » – le départ – plus que d’autres problèmes liés au travail. « Les gens peuvent râler que leur lieu de travail est bureaucratique ou qu’ils se sentent isolés, mais ils ne partent pas pour autant », déclare-t-il dans une interview accordée à l’émission Make It de CNBC. Cependant, les symptômes d’une culture de travail toxique poussent les gens à partir.
Selon l’enquête, les secteurs présentant les taux de démission les plus élevés sont le commerce de détail de l’habillement (19 %), le conseil en gestion (16 %), l’Internet (14 %), les logiciels d’entreprise (13 %), ainsi qu’un quatuor de secteurs présentant un nombre égal de démissions, à savoir la restauration rapide, le commerce de détail spécialisé, les hôpitaux de recherche et les hôtels et centres de villégiature (qui affichent tous un taux de démission de 11 %).
Cependant, les employeurs des différents secteurs d’activité présentent également des taux de rotation très variables. Par exemple, dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense, Boeing a perdu 6,2 % de ses employés entre avril et septembre, alors que SpaceX a perdu 21,2 % de ses employés. Selon M. Sull, ces différences peuvent indiquer le rôle que joue le leadership dans la culture du travail et le roulement du personnel, et pas seulement ce qui se passe dans l’industrie.
Parmi les autres principaux facteurs prédictifs du roulement, citons l’insécurité de l’emploi et la réorganisation, les niveaux élevés d’innovation (comme dans les entreprises qui évoluent si rapidement qu’elles épuisent les travailleurs), le manque de valorisation des performances des employés et la mauvaise réaction à Covid-19.
La non-reconnaissance des performances peut signifier que les personnes très performantes n’ont pas l’impression d’être récompensées pour leurs efforts ou qu’elles ont l’impression que les mauvaises performances sont tolérées. Quoi qu’il en soit, selon Sull, cette cause de roulement est évitable et particulièrement néfaste : « En ne reconnaissant pas les hautes performances, non seulement vous perdez des personnes à un taux plus élevé, mais vous perdez des personnes qui sont très précieuses pour l’entreprise. »
